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Reflexiones sobre las prácticas empresariales en un mundo globalizado desde tres perspectivas comunicativas: comercial, corporativa e institucional

Jun 20, 2020 | La calle del medio

“Las empresas se han visto inmersas en un proceso evolutivo que,

indefectiblemente, ha ido incidiendo en su reformulación constante. Sus

realidades y sus estructuras se han ido adaptando a las nuevas necesidades y

exigencias que van surgiendo.”

– JORDI VENTURA

Comprender el ser de las empresas, más que el hacer y el saber, ha sido un reto para quienes las asumen como una representación burocrática, capitalista y de monopolio económico que influye sobre el individuo, al manipular sus intereses en una relación donde el receptor es un ente pasivo y de consumo. Sin embargo, Ventura en su recorrido por estas tres fases, en esa mirada histórica y de transformación de las organizaciones −precomunicacional (empresa – comercial), comunicacional (comunicación-corporativa) y postcomunicacional (imagen-institucional)−, consigue abrir un panorama para conocer la evolución de las compañías, teniendo en cuenta que los tiempos van en progreso y con ellos las exigencias de una realidad que implica la colaboración de los actores sociales.

Es por esta razón que, en la perspectiva comercial, y tomando como referentes la Europa Occidental, Norteamérica y Japón a mediados del siglo XX, los factores de motivación en el management empresarial estaban dirigidos a despertar el consumo, la formación, desarrollo y crecimiento de los mercados. En otras palabras, las organizaciones enfocaban sus esfuerzos y recursos en conseguir altos índices de productividad, decidiendo por un consumidor en sus gustos y preferencias. Lo anterior dejó como evidencia aquello que se denominó el “win to win”, un acto de compra – venta en una relación donde el cliente pagaba un dinero a cambio de un producto que la organización le entregaba para suplir una necesidad específica.

Es entonces cuando se trae a la memoria lo acaecido con Toyota. Todo ocurrió el 28 de agosto de 2009 con el siguiente llamado al servicio de emergencia de San Diego (California) “Estamos en un Lexus… Vamos hacia el norte por la 125 y el acelerador está bloqueado… Tenemos problemas… Nos hemos quedado sin frenos… Nos estamos acercando al cruce… espere… espere y rece… rece…”. La conversación terminó con el sonido de un choque. Nadie podía aventurar que ese accidente, en el que murieron cuatro personas, iba a suponer el comienzo de una pesadilla para uno de los paradigmas empresariales de la última década: ausencia de una respuesta inmediata, negación ante la responsabilidad del hecho, actitud de silencio asumida como confidencialidad y confianza excesiva en su buen nombre dentro del mercado. Acontecimientos como el suscitado dejaban enseñanzas, pero sobre todo afianzaban esa prioridad de pensar a la empresa, no solo en un plano de transacción, rentabilidad y poder. 

Por esta razón la perspectiva corporativa llevó a cuestionar a la organización desde su actuar para lo cual Capriotti hizo su aporte conceptualizando la “filosofía corporativa” como aquella constituida por principios básicos, valores, creencias y pautas de conducta que se alinean en el cumplimiento de las metas establecidas, es decir, lo que la empresa quiere ser. Es en este momento cuando se dice que no es suficiente llevar a cabo una determinada actividad, si esta no tiene algún sentido, o se halla orientada a suplir una prioridad a partir de un proyecto de vida, que traspase la frontera de lo comercial y consiga como lo señala este autor una “cierta complicidad” en dos direcciones. Esto se ha denominado como “el efecto Noren”, el cual busca que las compañías no se escondan detrás de las marcas, sino que edifiquen a partir de su praxis esa voluntad de asumir acuerdos que den respuesta a lo que exigen los públicos, demostrando mediante acciones y no dejando su “deber” a la incertidumbre que ocasionan los discursos. 

En este punto se recuerda la crisis de Johnson & Johnson en la mañana del 30 de septiembre de 1982, cuando su producto Tylenol Extra Fuerte, se convirtió en un arma mortífera al matar a seis personas en Chicago. Aunque el esquema de actuación de la compañía fue inmediato, reaccionando de manera directa y manteniendo el acompañamiento de los afectados, tal vez lo que más llamó la atención fue la fidelidad de trabajadores y clientes alrededor de esta situación caótica, que en el caso de los primeros, se afianzaba de acuerdo con las pautas culturales establecidas como un credo por la organización y del cual se extrae el siguiente fragmento: “somos responsables ante nuestros empleados, los hombres y mujeres que trabajan para nosotros en todo el mundo. Todo el mundo debe ser respetado como individuo. Debemos respetar su dignidad y reconocer sus méritos. Deben tener sensación de seguridad en sus puestos de trabajo”.

Así, unas cuantas líneas interiorizadas construyeron conciencia y generaron la inmersión de sus colaboradores bajo una filosofía de armonía, respeto y sentido humano, lo que produjo respaldo y cooperación en tiempo real. Así lo hizo saber el presidente de Estados Unidos Ronald Reagan durante una recepción en la Casa Blanca, dos semanas después de iniciada la crisis, al afirmar: “Jim Burke y Johnson & Johnson merecen nuestra máxima admiración por vivir según los ideales más elevados de responsabilidad empresarial y serenidad ante la presión”

Pero, tal vez ha llegado el momento como lo establece Ventura de “representar la ubicación de la empresa en la ciudad”; es decir desde una perspectiva institucional que busca un sentido social de cara a la organización, entendiendo que, aunque ella no será la solución a los problemas y carencias del entorno, si podrá intervenir, contribuir desde sus prácticas y hacerse partícipe. En este siglo, de cambios y transformaciones, de comunidades que se unen en una sola voz y de esos nuevos públicos, que ya no son testigos pasivos y manipulables, la propuesta está basada en construir espacios de diálogo y fomentar procesos de entendimiento. 

Solo a partir de un conocimiento mutuo y desinteresado las organizaciones podrán evolucionar, pero no en el marco de un objetivo económico exclusivamente, sino en la construcción de significativas experiencias, donde las personas gozando de esa libertad de elección, de pensamiento y de inclusión alcanzan verdades superiores, aquellas que nacen de esos puntos de convergencia o negociación, donde se asume ese compromiso y responsabilidad con el “Otro”.

BIBLIOGRAFÍA

CAPRIOTTI, Paul. Branding corporativo. Fundamentos para la gestión estratégica de la Identidad Corporativa. Santiago, Chile: Colección Libros de la Empresa, 2009.

GUZMÁN, Haydée y ORTIZ, Ivonne. Gestión de la Comunicación de Crisis en los sectores público, privado y multinacional. Inédito. Bogotá – Colombia, 2013.

MERCADO, Salvador. Relaciones Públicas Aplicadas: Un camino hacia la prosperidad. México D.F.:Thomson Learning, 2002.

RODRÍGUEZ, María José. Valores para prevenir crisis, el reto para las empresas en el siglo XXI, Capítulo 2 y 3. Inédito.

VENTURA, Jordi, et al. Dirección de Comunicación empresarial e institucional. Barcelona: Ediciones Gestión 2000, 2001.

VILLAFAÑE, Justo. Imagen Positiva. La gestión estratégica de la imagen de las empresas. Madrid: Pirámide, 1995. 

WEIL, Pascale. La comunicación global, Comunicación institucional y de gestión. Barcelona: Ediciones Paidós Ibérica, 1990.

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