Presentamos la continuación del artículo preparado por el profesor Arnaldo Elí Solano Ruíz sobre las TICs.
NUEVOS MODELOS ORGANIZATIVOS
El giro de la organización dividida en departamentos y basada en la autoridad y el control hacia la organización basada en la información y con especialistas del conocimiento requiere, según Drucker (1988), considerar lo que han proporcionado otras instituciones basadas en los conocimientos como es el caso de hospitales y orquestas sinfónicas:
- Primero hay que establecer una “partitura”, entendida como un conjunto de objetivos claros y sencillos que se traduzcan en acciones específicas.
- En segundo lugar, hay que crear una estructura en la que todos asuman su responsabilidad en lo relativo a información. Deberán preguntarse: ¿quién depende de mí en cuanto a qué información? ¿De quién dependo yo?
La anterior reflexión es ratificada por Vilaseca (2002) cuando afirma que la implantación de las TIC en el conjunto de actividades empresariales da lugar a la aparición de nuevos diseños organizativos y estratégicos centrados en la red. Las nuevas estructuras organizativas deben adoptar el concepto de empresa red para que el intercambio de información y conocimientos generen competencias esenciales.
La esencia de la supervivencia de estas nuevas estructuras organizativas y formas de gobierno es la existencia de un flujo de transmisión y difusión de conocimiento a lo largo de toda la organización (Salmador 2006 -1), el cual se caracteriza por los siguientes elementos:
- Estructuras flexibles, coordinadas, cooperativas y no jerárquicas
Esencia de la empresa o modelo red, la cual debe ser entendida como el conjunto de relaciones de trabajo fluido, flexible y complejo donde el intercambio de información y conocimientos son vitales. Fomenta la creación de “organizaciones que aprenden” - Especialización en cada una de las unidades de la organización (core business)
La ausencia de jerarquía facilita la comunicación entre individuos y el intercambio de conocimiento tácito poseído por los mismos. - Relaciones y Alianzas estratégicas con otros agentes
En este tipo de relaciones y alianzas podemos destacar según Bueno (2006):
- Integración vertical: En la medida que la empresa es capaz de realizar más actividades de la cadena de valor, esta estructura es viable.
- Outsourcing: La organización puede externalizar aquellas actividades que no considera estratégicas. La hace más ágil y descentralizada. Es necesario tener en cuenta, como lo afirma Quinn ( 1999), que debe ser realizado de manera estratégica y bajo consideraciones de competencias esenciales para que permita:
Apalancar por parte de los directivos recursos (tangibles y especialmente los intangibles) y capacidades para mantener y mejorar su ventaja competitiva.
Externalizar actividades de apoyo, no principales o centrales dentro del objeto social, permite la concentración de esfuerzos en la especialidad. Para otros, esas actividades secundarias se convierten en primarias y se especializan igualmente en ellas, logrando en lo posible economías de escala.
Combinar conocimiento, innovación y outsourcing en una dirección estratégica que responda a retos y aproveche oportunidades del entorno.
- Cooperación a lo largo de la cadena de valor con diferentes agentes:
- Cooperación horizontal (competencia)
- Cooperación científica
- Cooperación con clientes, proveedores, distribuidores
- Cooperación interna entre diferentes áreas funcionales
Para que esta cooperación se dé es necesaria la presencia de estructuras que faciliten la creación del conocimiento. Destaquemos acá la estructura hipertexto, la cual se caracteriza por un carácter híbrido entre organización burocrática (configuración fija) y adhocrática (unidades y equipos de proyectos). La organización adhocrática es adecuada para la generación de nuevo conocimiento (procesos de socialización y exteriorización). Acá coexiste la capacidad creativa de la organización adhocrática con la eficiencia y estabilidad de la burocracia. El término hipertexto proviene de una base o almacén de conocimiento organizativo con la existencia de dos planos: Un primer plano de innovación (equipos de proyectos) y un segundo plano que explota y aplica el conocimiento (Burocracia). A este respecto Bueno (2006) destaca que la estructura hipertexto, como modelo de dirección, favorece una gestión integrada e inserta acá el principio de heterarquía que se plantea como opuesto al de jerarquía.
Finalmente en lo relativo a creación de valor la literatura ratifica la necesidad actual de conformar estas cadenas en tres (3) tipos de actividades generadoras de valor:
- Actividades primarias: Relación directa con el desarrollo del producto, su producción, logística, comercialización y servicios postventa
- Actividades de soporte de las actividades primarias: Tales como la administración del recurso humano, compra de bienes y servicios, desarrollo tecnológico e infraestructura empresarial
- El margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar actividades generadoras de valor.
